Qui a tué Apple Computer ?
Par Micheal Mace, ex employé d’Apple de 1987 à 1997 (Director of Competitive Analysis, Director of Mac Platform Marketing, Director of Marketing, Home & Education Division), traduit de l'anglais par Charles Giguère.
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C’est formidable de voir combien sont nombreux ceux qui sont excités parce qu’ils ont accompli chez Apple. Ce que nous avons accompli fût formidable, nous avons amélioré la qualité de vie des gens, et cela mérite d’être célébré.
Mais je crois que nous ne devons pas oublier le fait qu’Apple, dans son ensemble, est un échec total. Notre but premier, si vous vous en souvenez, était de changer le monde en le débarrassant des ordinateurs au design aberrant et en poussant le précepte corporatif « L’ordinateur à la portée de tous ».
Le « tous » de ce beau précepte ne compte aujourd’hui qu’un petit groupe, bien que passionné, d’individus. La compagnie est perçue par ses pairs comme l’oncle excentrique de l’industrie informatique – toujours captivante, toujours aimé, mais bien loin d’être puissante et menaçante comme jadis.
Bien que nous ayons réussi à forcer l’ordinateur personnel à évoluer vers l’interface graphique, l’innovation est au point zéro depuis cette époque. Le système d’exploitation que nous utilisons quotidiennement est identique à celui de 1993, avec très peu d’améliorations depuis cette date. Les applications de bureautique, ces monstres gonflées telles que Word et PowerPoint n’ont presque pas évoluées depuis des années.
Pourquoi ? Parce que ces applications n’ont pas besoin de changer. Parce que la compétition est quasi inexistante. Parce qu’Apple a échoué.
Ceux d’entre nous qui utilisent Windows quotidiennement pour leur travail se remémorent continuellement l’échec de notre compagnie. Malheureusement le reste du monde est, tout comme nous, puni.
Personne n’accepte la responsabilité de ce qui s’est produit. En fait, la plupart des gens qui ont travaillé chez Apple prétendent passionnément que cet effondrement n’est pas de leur faute. Certains d’entre eux ont écrit des livres entiers pour prouver qu’ils ne pouvaient être blâmés pour cet échec.
Le fait que personne n’accepte la responsabilité de la chute d’Apple est un épouvantable vide dans l’histoire de la compagnie. Laissez moi combler ce vide et vous révéler qui est en est le responsable.
J’en suis le responsable. J’ai tué Apple Computer.
Bien sûr vous avez contribué à cette chute, si vous y avez travaillé. Bien sûr nous y avons été assistés par des cadres inefficaces et par des coups bas de Microsoft; mais plus qu’autrement, Apple, la vielle Apple que nous aimions, celle que nous célébrons ici, fût détruite par sa propre culture malade et dysfonctionnelle. Il ne restait plus grand-chose à sauver lorsque Steve Jobs est entré en scène, je le salue pour ce qu’il a accompli; je ne crois pas que personne d’autre sur cette terre y serait arrivé. L’Apple qu’il est entrain de bâtir retrouvera peut-être un jour cette même autorité et exaltation que la vielle, mais ne perdons pas de vue qu’il a dû la raser complètement pour en récupérer quelques miettes encore saines.
Qu’est-ce qui a mal tourné ?
L’histoire d’Apple de la fin des années 80 à la fin des années 90 est, selon mon opinion, une histoire de génie individuel et de stupidité de groupe. Dès mes débuts avec la compagnie en 1987, j’ai été étonné par l’énergie et l’intelligence des gens qui m’entouraient. Jamais dans ma carrière je n’ai travaillé avec des gens aussi brillants et aussi intéressants, cela ne se reproduira probablement jamais; et malgré notre intelligence individuelle, en équipe nous n’étions qu’une bande d’abrutis.
Pour chaque innovation commercialisée, une douzaine d’idées extraordinaires étaient asphyxiées dans les laboratoires. Des centaines de millions de dollars étaient dépensés dans d’énormes projets qui n’aboutissaient strictement à rien. Vous souvenez-vous de Taligent (1) ?, Kaleida (2) ? Jaguar (3) ? OpenDoc (4) ? La liste est presque infinie. Même de nos jours le monde de la micro-informatique n’arrivent pas à déployer le moindre projet sur lesquels nous avons travaillé et que nous avons été incapable de commercialiser dans les années 90, tels les composants logiciels et l’interface utilisateur avancé du projet Sybil (5).
Il est facile de blâmer les cadres seniors pour ces échecs, mais honnêtement, ils n’étaient pas assez puissants pour infliger de tel dommage. Plus qu’autrement le problème était lié au fait que nous ne travaillions pas dans un but commun; et cela était partiellement causé par les combats politiques internes typiques des grandes corporations. Mais plus encore nous croyions fermement en notre intelligence individuelle plus que tout et ne voulions pas la compromettre en suivant la vision des autres. Assis en réunion on souriait et acquiesçait au plan de match du jour, puis de retour dans nos bureaux, on se moquait de toute idée étrangère à la nôtre et comment il serait stupide de la suivre.
Ceux d’entre nous qui étaient gestionnaires on souvent été fautifs de ne pas avoir insisté sur le travail d’équipe. Plutôt que de faire en sorte que tous travaillent vers un but commun, nous nous retranchions dans nos forteresses et nous protégions nos projets et nos budgets des attaques provenant des autres. Les idées et initiatives venant de l’extérieur étaient vigoureusement rejetées, aussi vigoureusement que le système immunitaire rejetant un microbe.
On se disait que notre première compétence était la création d’interface utilisateur, mais nous étions meilleur à créer des t-shirts et des organigrammes. J’ai occupé seulement trois rôles différents chez Apple en dix ans, mais je me suis rapporté à près de douze vice-présidents différents.
On voulait tous être chef, personne ne voulait être simple employé. Nos cadres supérieurs n’avaient pas la sagesse ou le désir d’arrêter ce jeu, ainsi notre compagnie a sombré.
Leçon apprise.
Je suis, tout comme plusieurs anciens employés d’Apple, à l’emploi d’une nouvelle compagnie et faisant face aux mêmes défis que ceux d’Apple à la fin des années 80. Je crois que mon expérience acquise chez Apple me guide dans mon travail, elle me dicte ce que je ne dois pas faire. Voici quelques leçons apprises :
Ce sont des leçons de base, et c’est l’absence de ces leçons, plus que tout autre chose, qui a tué Apple.
Ferons-nous les choses autrement cette fois ? Difficile à dire, mais c’est bien parti.
Qui sait, peut-être pouvons nous encore changer le monde.
(1) Apple avait deux projets majeurs pour la conception de la nouvelle génération du système d’exploitation, appelés Blue et Pink. Blue était basé sur une approche incrémentale alors que le projet Pink s’appuyait sur des fondations nouvelles. Apple ne pouvait se décider sur lequel choisir, alors comme toujours Apple décida de poursuivre les deux projets. Blue demeura un projet interne alors que Pink devint un projet commun développé conjointement avec IBM, appelé Taligent. On gaspilla beaucoup d’argent dans le projet Taligent, et à ma connaissance cela n’a jamais rien donné.
(2) Un autre projet conjoint dont je ne me rappelle plus le but.
(3) Une tentative d’amener Apple vers la technologie RISC. Absorba un tas de gens talentueux, pour être finalement abandonné.
(4) Une initiative pour centrer l’informatique sur le document.
(5) Un des aspects les plus intéressant de Sybil était l’utilisation d’une base de données à la place d’un système de fichiers. C’était une manière prometteuse pour naviguer à travers de large quantité d’information. Aujourd’hui encore nous sommes pris avec le paradigme du dossier conçu à l’origine pour les disquettes 400K (en passant, j’ai entendu dire que la prochaine version de Windows aura un système de fichiers basé sur une base de données).